Változásmenedzsment

Nemrég eléggé zavaros cégügyekbe "keveredtem": két óriásvállalat egyesüléséből született egy megavállalat, s ennek új tagjaként engem is személy szerint érintett az egyesülés miatt kialakult új helyzet, a változás, amit elég rosszul menedzseltek a cégen belül.

A változásmenedzsment nemhogy rossz volt, egyenesen hiányzott a cég életéből. Lehet, hogy egy felsőbb szinten szépen megtervezték a változásokat, de azok hatását nem bontották ki az alsóbb szinteken lévő kollégákig, s az azzal járó hatásokat nem kommunikálták megfelelően, vagy legtöbbször sehogy sem.

Ezen okok óriási bizonytalanságot, félelmeket, egyenesen paranoiát okoztak a régi és új dolgozókban. Nem volt őszinteség, az információmegosztás akadozott, pozitív hozzáállás helyett negatív, pesszimista szempontok uralkodtak, amit csak jókora humorral, iróniával tudtam túlélni. Túlélni és aztán feladni.

Most próbálom levonni a következtetéseket és utólag okosnak lenni. Egyik jóbarátom épp változásmenedzsment témában trénerkedik, s az általuk használt tematika elém hozott egy könyvet. Roger Connors and Tom Smith: Change the Culture, Change the game, vagyis Kultúraváltás, játszmaváltás a könyv címe.

A könyv hátteréül az Oz principle, vagyis Óz-elv című könyvben megfogalmazott modell szolgál. Ezalapján a szervezetek és cégek ereje a megbízhatóságban (accountability) van, ezt kell kiépíteni, az egyes egyénekben és csoportokban erősíteni, hogy az egész cég sikeres legyen és elérje a céljait.

A megbízhatóság az egyének hiedelmein (belief) és tapasztalatain (experience) alapszik. Ezek következtében jön létre az egyén tette (action), ami közvetlenül létrehozza az eredményt (result). Ezért, ha változás jön egy szervezetben, nem csak a célok szintjén kell azokat kommunikálni, hanem le kell bontani a tetteken keresztül az egyén tapasztalatáig, hiedelméig. Ezt szemlélteti a piramis ábra.

A vállalati kultúrát a hiedelmek, tapasztalatok és tettek alkotják, s erre épülve jön létre az eredmény. Az eredmény, ami a cél, a reális, az elérhető. Nem elég a kultúrát kommunikálni, tetteken keresztül kell megmutatni, vagyis a vezetőknek kell leghamarabb elsajátítaniuk és képviselniük a változás okozta kultúrát. Ha ez hiányzik, a beosztottak ellentmondásokba keverednek és elbizonytalanodnak, s csak épp a saját maguk székét fogják félteni, azt akarják majd megtartani, nem a változással együtt akarnak majd többet, jobbat létrehozni.

Tipikus vezetői hiba, hogy csak a két felső szinttel, az eredményekkel és a tettekkel foglalkoznak, s kihagyják a számításból a hiedelmeket és tapasztalatokat. Pedig ezek nélkül nem lesz hosszútávú az eredmény, a változás nem fogja motiválni az egyéneket. Sőt: nem fog változni a kultúra, s ezáltal az újonnan kitűzött eredmények sem érhetőek el. A változás azt jelenti, hogy a meglévő kultúrát felszámoljuk, átalakítjuk, hogy új kultúra és annak nyomán új eredmények jöhessenek létre. Ehhez viszont minden kolléga közreműködésére szükség van.

Aki nem azonosul az új kultúrával, az "vonal alatt marad", vagyis nem érzi a felelősséget, ha problémát lát, nem megoldja, hanem vár az utasításra, ha gond van, mást okol, vagy éppen tagadja a probléma létezését. Ilyen esetek nemcsak üzleti környezetben, hanem akár a családban is előfordulhatnak.